Peter Karlsson

Det du (kanske) inte vet om motivation

November 7, 2023

När jag pratar om motivation med uppdragsgivare och andra reagerar de nästan alltid på samma sätt. ”Det du säger känns ju helt naturligt och självklart, varför jobbar man inte mer så här?”

När vi i Norkay genomför uppdrag inom kommunikation och verksamhetsutveckling använder vi oss av kunskap från forskning som finns på området motivation. Det kan handla om tillvägagångssätt när vi arbetar med värdegrunder, kommunikations- och varumärkesmål, test av budskap, tag lines eller att skapa annan utveckling hos en uppdragsgivare.

Forskningen som redan i mitten av 1900-talet gav ledare och chefer en ny, väl fungerande verktygslåda har fått förvånansvärt litet genomslag i ledarskapet i dagens verksamheter. Motivation och ledarskap är heta ämnen som många vill skriva om, men jag ser rätt ofta texter, tips och råd som saknar verkligt stöd i forskning kring hur motivation fungerar hos oss människor.

Ny kunskap

Runt 2010, då jag var chef inom mediebranschen, vände den här (för mig nya) kunskapen upp och ner på mitt sätt att se på ledarskap. I MittMedia anlitade vi Bo Magnus Salenius vid det finska företaget LearningMiles vilket betydde otroligt mycket, både för vår kulturförändring och för mitt eget sätt att tänka kring motivation och ledarskap.

(LearningMiles är ett spetsföretag inom ledarskap och förändringsprocesser där jag senare skulle komma att arbeta en tid. Det går att fördjupa sig i en del av nedanstående i boken ”Drive” av Daniel H. Pink. Där sammanfattar Pink en hel del forskning kring motivation på ett intressant och roligt sätt. Om du bara ska läsa en enda ledarskapsbok till, läs den.)

Morot och piska

Det klassiska sättet att tänka kring motivation lyder ungefär: ”Får man en belöning är man benägen att utföra en aktivitet. Riskerar man en bestraffning om aktiviteten inte utförs är man även då benägen att agera.” Morot och piska-metoden påverkar väldigt mycket av dagens ledarskap.

I mitten av 1950-talet arbetade en professor i psykologi, Harry Harlow, med forskning kring lärande. Han och hans team använde bland annat apor för sina studier kring utveckling av kunskaper, de utgick från den kända morot och piska-mekanismen.

Ny upptäckt kring motivation

Vid ett tillfälle hade forskningsteamet förberett en bur som innehöll en mekanisk anordning där aporna skulle lösa en serie problem för att slutligen få sin belöning. Under tiden som forskningsteamet förberedde sig märkte de att aporna redan var i färd med att lösa problemen.

Ingen hade ännu lärt dem hur de små utmaningarna skulle lösas och det fanns ingen belöning i anordningen. Det fanns bara en bur, ett gäng apor och ett mekaniskt pussel som de löste, helt utan synbart skäl.

Teamet häpnade och den stora frågan som tornade upp sig löd: Varför? Harlow och hans gäng hade funnit en drivkraft som varken hade med belöning eller bestraffning att göra. Apornas motivation tycktes dessutom ha uppstått av sig själv, inuti dem, utan uppmaning eller särskild påverkan från omgivningen. Upptäckten blev starten på ett nytt sätt att se på motivation och grunden för ny forskning.

Den inre motivationen

Numera används ofta begreppet ”Inre motivation” när vi beskriver fenomenet som forskarteamet stötte på. En annan benämning är ”The performance of the task”. Vi anstränger oss helt enkelt kring problem och utmaningar för att vi tillfredsställs av att lösa dem.

Det är samma mekanismer som får oss att lägga timmar på att lösa ett korsord eller ett Sudoku. Inte för att få en belöning eller slippa något obehagligt, utan helt enkelt för att vi vill att rätt bokstav eller siffra ska finnas i rätt ruta.

Tänk om vi kunde använda mer av den här drivkraften i arbetslivet och i vårt ledarskap? Det fungerar nämligen ypperligt på jobbet också!

Släpp ”chef-taget” lite

Hur funkar olika ledarskap i verksamheter? Lite tillspetsat kan man säga att ett ledarskap utifrån morot och piska-metoden kräver instruktioner, arbetsbeskrivningar och direktiv för att fungera. Det utgår inte från medarbetarens egen kreativitet, innovationsförmåga eller flexibilitet, jobbet ska bara utföras.

I ett ledarskap som utgår från att locka fram medarbetarnas inre motivation är detaljstyrning och instruktioner ofta kontraproduktivt och hämmande. Där handlar det mycket mer om att upptäcka och se utmaningar och uppgifter tillsammans och att släppa ut formandet av åtgärder och lösningar till medarbetaren. Ett ”delat ledarskap”.

Allt är inte svart eller vitt, verksamheter kräver såklart styrning, avgränsningar, regelverk och dokumentation. Men när det kommer till hur problem och utmaningar hanteras (inom avgränsningarna) så ger olika ledarskap väldigt olika resultat.

What´s the point?

Det finns massor av skäl till att ett delat ledarskap är bra för verksamheter. Ett viktigt skäl är flexibiliteten och kreativiteten det åstadkommer.

I dagens snabbt föränderliga värld byter marknader, kundbeteenden och konsumtion skepnad kontinuerligt. Då är det otroligt viktigt att verksamheter är lättrörliga, vågar testa nytt och har en flexibel och innovativ kultur. Sådant är svårt att åstadkomma enbart genom direktiv och instruktioner på detaljnivå.

Nej, det är inte jättelätt att ändra ledarskapet och medarbetarkulturen i en verksamhet, det kräver en del av både chefer och medarbetare. Men det finns väldigt mycket att vinna och det är dessutom roligt!

Genom att släppa in medarbetare, styrelser eller andra intressenter (som till exempel kunder!) i specifika utvecklingsprojekt kan man testa styrkan i ett delat ledarskap. Men det är viktigt att deltagarna är “med” på riktigt och inte får besvara förutbestämda frågor eller fungera som remissinstans. I Norkay använder vi det här arbetssättet i många olika avgränsade processer, inte minst inom kommunikationsområdet.

Mer om det här i inspo-texten: “Att ta greppet om varumärket”.

**Använd all kunskap du har tillgång till**

Ett annat skäl är att ett delat ledarskap är ovärderligt för att förändring och utveckling ska bli verklighet och fungera. Det är ju nästan alltid medarbetare som ska se till att förändringar blir av. Har man som ledare hjälp av medarbetarnas inre motivation och av deras inneboende erfarenheter och kunskaper har man bra förutsättningar.

Ett tredje skäl är att de flesta medarbetare tycker att det är roligt att jobba med ett modernt, delat ledarskap. Det är viktigt för oss att känna oss sedda och att våra erfarenheter och kunskaper tas tillvara. Och vi går som sagt i gång mer på att få vara med och lösa utmaningar än att bocka av arbetsmoment på en lista.

Ledaregenskaper?

Om ett delat ledarskap inte handlar om att stå längst fram och peka med hela handen utan snarare om att se utmaningar tillsammans och att släppa taget om tillvägagångssätten, hur är då en ”bra ledare”?

Min erfarenhet är att en ledare som har kristallklart för sig vad som behöver göras i verksamheten och som gärna tar hela ansvaret även för hur det ska göras lätt kan skymma eller ”överrösta” medarbetarnas egen motivation. Lyhördhet, tillit, en uppmuntrande kultur och att finnas till hands för bollning är bra verktyg i chefens låda.

Vad är problemet?

Det finns forskning på området och delat ledarskap ger en bra känsla i magen. Men varför utövas det inte överallt? Jag tror att det delvis har att göra med att vi gärna håller fast vid det invanda.

Vårt behov (som chefer) av att känna oss trygga, att ha kontroll över det som sker gör att det kan kännas läskigt att släppa iväg beslut till medarbetare. Kulturer som inte främjar att ”testa nytt” är också ett hinder, där rädsla för misslyckanden får oss att hålla oss till det vi känner igen.

Hur får man i gång delat ledarskap?

I Norkay arbetar vi med paketerade workshops som låter både ledare och medarbetare hos våra uppdragsgivare närma sig ett nytt sätt att jobba. Man får helt enkelt prova på att jobba med delat ledarskap och att laborera med vad det skulle innebära för den egna verksamheten.

I workshop-paketet ”Framtidsverkstad” jobbar deltagarna skarpt, kring verkliga utmaningar och frågor som handlar om att vidareutveckla verksamheten.

Mer om Framtidsverkstad här.

Det ger alltså konkret, direkt utveckling och innebär samtidigt en möjlig start på ett annat, mer innovativt sätt att arbeta.

Om du är intresserad av att prata om hur du och din verksamhet skulle kunna ha nytta av det jag skriver om ovan – hör av dig!

Peter Karlsson, Norkay AB

Är du vd eller verksamhetschef?
– Vad har du för plan för att lyckas med jobbet?

September 12, 2022

Den här frågan kan kännas övermäktig, särskilt när man är ny i sitt chefsskap. Att man har en tjänst som chef (och kanske dessutom är en bra ledare) betyder ju inte att man automatiskt vet exakt vad man vill (eller behöver) göra med ansvaret.

Kravet att leverera

Att vara chef kan vara ensamt. Man vill kunna leverera en trovärdig riktning och en stark handlingsplan till både medarbetare och sin egen chef (eller styrelse). Och man vill kunna leverera goda resultat. Hur ska jag få verksamheten att ta nästa steg, att utvecklas och blir framgångsrik?

Den dåliga nyheten är att om verksamhetens framtid och framgång enbart hänger på vad chefens hjärna kan leverera, ja då har man ett problem.

Det här tankesättet hänger ihop med mycket gamla sätt att tänka kring hierarkier i grupper. Någon (en ledare) bestämmer vad andra (medarbetare) ska göra. Sedan förväntas medarbetarna helt enkelt göra det ledaren bestämt att de ska göra.

Du har bara en enda hjärna

Det största problemet med ett hierarkiskt ledarskap är att jag som chef bara har en enda hjärna och bara en enda uppsättning av kompetens och erfarenhet. Jag ensam kan helt enkelt inte allt, har inte alla svar, besitter inte ensam all den erfarenhet och kompetens som verksamheten behöver.

Ett annat problem är att ett sådant arbetssätt inte öppnar för medarbetarnas inre motivation. De får instruktioner, direktiv och arbetsbeskrivningar. Sen är det bara att utföra, helst utan knorr. I dagens snabbföränderliga värld fungerar det inte. Visst är det här en ganska tillspetsad bild, men i väldigt många organisationer finns fortfarande tydliga drag av hierarkiskt ledarskap.

..men du är inte ensam!

Den goda nyheten är att dina medarbetare har erfarenheter och kunskaper som är absolut nödvändiga för att er verksamhet ska kunna utvecklas. Och min erfarenhet är att de mer än gärna bidrar, om de får bara får en ärlig chans.

Med rätt verktyg kan du som chef, tillsammans med dina medarbetare, skapa en strategi och aktivitetsplan som är realistisk, hållbar och starkt förankrad hos både verksamhetens personal och i dess verkliga utmaningar. Det kräver förstås att du är öppen, nyfiken och prestigelös i ditt ledarskap.

Är du intresserad av att höra mer om hur du som chef kan dra nytta av hela den samlade kompetensen i din verksamhet? Hör av dig till mig.

Peter Karlsson, Norkay AB

Att ta greppet om varumärket

August 19, 2022

Om du arbetar med kommunikation är nog begreppet ”varumärke” självklart, (den här texten är inte skriven för dig i första hand). Men för den som inte är särskilt förtrogen med ordets innebörd kan det nog ibland kännas komplicerat och svårt. Det är det inte.

Det finns många olika sätt att arbeta med varumärkesprocesser. Här är några tanketips för dig som har funderingar kring ditt varumärke. Det är en förenklad och kortfattad beskrivning av de mest grundläggande faserna i Norkays arbetssätt.

Varumärkesägaren själv är högst delaktig i våra uppdrag. Där finns unik information och kunskap som varumärket ska byggas på. Dokumentationen som blir resultatet av arbetet ska upplevas självklar, enkel att förstå och rolig att arbeta med.

Så funkar ett varumärke

Ett bra sätt att närma sig en varumärkesprocess är faktiskt något så trivialt som att fundera kring vad ett varumärke egentligen är. Ett sätt att definiera sitt varumärke är: ”sammanfattningen av vad omvärlden tänker och känner kring min verksamhet”. Hur omvärlden tänker och känner kring din verksamhet påverkar i sin tur beteendet hos dina kunder, dina nuvarande och framtida medarbetare, dina leverantörer och andra viktiga aktörer.

När man sedan funderar närmare på vad som formar varumärket kan man laborera med tanken att verksamheten skulle vara en människa. ”Det jag gör, det jag säger och hur jag ser ut kommer att forma omvärldens bild av mig”.

(Mer om detta i inspo-texten: ”Varumärket och verksamhetskulturen”.)

Sätt rätt varumärkesmål

Som ägare av ett varumärke behöver man fundera på vad man vill att det ska innefatta. Man definierar hur man vill vara och hur man vill uppfattas av omvärlden. Det handlar bland annat om varumärkesägarens egna mål med verksamheten. Vilka är de grundläggande drivkrafterna? Vilka är skälen till att man ”håller på”? Finns det lagmässiga förutsättningar? Finns yttre direktiv eller kanske ett myndighetsuppdrag?

Varumärkesmålen behöver också inbegripa perspektiv från medarbetarna och givetvis från kunderna och marknaden. Målen ska ju ta ut riktningen mot verksamhetens framtid. Vad behöver omvärlden tänka och känna kring oss om vi ska vara framgångsrika i framtiden? Vad kommer att vara viktigt för framtidens medarbetare och kunder?

Skaffa kunskap om nuläget

Det finns olika sätt att ta reda på (eller åtminstone försöka förstå) vad omvärlden tänker och känner kring din verksamhet idag. Det är viktigt för att förstå vilka glapp och skillnader som finns mellan de mål du satt upp och hur du verkligen uppfattas. Dessa eventuella glapp ska överbryggas genom ert arbete. Man kan till exempel skaffa kunskap genom att genomföra enkäter, marknadsundersökningar, workshops eller fokusgrupper, där man har möjlighet att ta tempen på kunderna, medarbetarna och andra viktiga grupper.

(Mer om detta i inspo-texten: ”Safari hos dina kunder!”)

Skapa funktionella konkreta riktlinjer

Man definierar vad som behöver göras rent praktiskt och konkret för att målen ska kunna nås. Vad behöver vi ändra i vårt sätt att agera och kommunicera för att omvärldens bild av oss ska bli den vi vill? Vad ska vi säga? Hur ska vår kommunikation vara? Hur ska vi se ut?

Eftersom vägen mot varumärkesmålen berör hela verksamheten är medarbetarna mycket viktiga också i den här fasen. Riktlinjer och handlingsplaner som tas fram enbart av ledningen (eller av konsulter) blir det oftast inte särskilt mycket av.

Krångla inte till det i onödan

Ett bra tips här är att försöka beskriva grundtankar och andemeningar, snarare än att rada upp sidor med detaljer. Det går ändå inte att få med allt och täcka in alla tänkbara situationer och behov som kommer att uppstå. Ju fler detaljer man lägger in, desto fler blir samtidigt utelämnade. Människorna som ska använda riktlinjerna har mer nytta av att kunna förstå riktlinjernas syfte och få en känsla för målen verksamheten ska sträva emot, än av byråkratiska pekpinnar.

Gör en plan

Hur ska organisationen verkställa och säkerställa riktlinjerna? Det handlar mycket om ansvarsområden, tidplaner, avstämningspunkter och delmål. Det kanske låter tjatigt, men även här behöver medarbetarna involveras. Faktum är att min erfarenhet är att de allra bästa planerna är de som skapats av just de människorna som sedan ska genomföra dem.

Följ upp och vidareutveckla

Skapa en struktur för att kunna följa upp er ”varumärkesvård”. Efterlevs riktlinjerna? Fungerar de i praktiken eller behöver de justeras? Påverkar de bilden av oss på det sätt vi vill?

En varumärkesprocess ger inte ett evigt resultat. Det är ingen process som blir helt klar och sedan kan släppas. Eftersom människors behov, förväntningar och framförallt beteenden ständigt är i förändring behöver verksamheter följa med. Saker händer och man behöver vara beredd att ändra, justera och förnya sitt varumärke.

Norkay har stor vana av att lotsa både små och stora uppdragsgivare genom varumärkes- och strategiprocesser. Hör av dig till mig om du vill veta mer.

Peter Karlsson, Norkay AB

Varumärket och verksamhetskulturen

October 6, 2021

De flesta av oss har en ganska bra förmåga att genomskåda ”bullshit”, ytlighet och sådant som är påklistrat. Försöker man verka vara någon annan än den man är slutar det sällan bra. Samma sak gäller varumärken för verksamheter.

Vi upptäcker ganska lätt om det finns skillnader mellan hur en verksamhet beskriver sig själv och hur det känns att faktiskt ha med verksamheten att göra. Det går inte (åtminstone inte i längden) att dölja brister när det gäller relevans, kvalitet, kundservice, kundlyhördhet eller andra utmaningar genom att klistra över med en snygg etikett.

Om man vill uppfattas på ett visst sätt av sin omgivning finns det bara ett sätt. Det är att faktiskt agera på rätt sätt, (det vill säga att verksamheten gör rätt saker). När man väl gör det, passar det sedan bra att berätta det i sin kommunikation. Då blir varumärket och kommunikationen en spegel av det som sker i verksamheten och allt stämmer bättre.

Ett bra varumärkesarbete startar i själva verksamheten. Riktlinjerna för varumärket behöver vara relevanta för hur människor i verksamheten tänker och agerar, dvs för kulturen i verksamheten.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi jobbar med varumärken och verksamhetskultur.

Peter Karlsson, Norkay AB

Varför en ny strategi?

September 29, 2021

Vi hör ofta att verksamheter behöver förändring. Men varför skulle de gamla strategierna inte duga? De har ju funkat hittills?

Vår vardag förändras ständigt. Var och en går omkring med en dator i fickan och vi har vant oss vid en ganska hög digital service inom olika områden. Vi förändrar våra kund- och konsumentbeteenden i snabb takt och våra förväntningar på ett digitalt beteende hos våra leverantörer ökar snabbt. Urvalet ökar för varje dag och vi blir allt kunnigare och mer pålästa som konsumenter.

Den verksamhet som vill fortsätta att vara relevant för sina kunder behöver hålla sin verksamhet i ständig rörelse. Den verksamhet som inte utvecklas i takt med sina kunder och konsumenter kommer att hamna på efterkälken.

Det som händer när min verksamhet inte utvecklas i takt med omvärlden är att det uppstår ett gap mellan det vi håller på med och det som händer i våra kunders liv. Vi blir mindre relevanta och utsätts för allt hårdare konkurrens från verksamheter som lyckats utvecklas.

Insikterna om vart vi ska ta verksamheten behöver delas av oss som påverkar den. Jag och mina medarbetare behöver se samma behov av förändring och ha samma bild av vilka våra viktigaste utmaningar är.

”Platsen” där kunderna är (och kommer att vara i morgon) behöver alltså utgöra målen för min verksamhet. Där vill vi också vara. Hur man kan skapa en ökad förståelse för sina kunder och kunna skaffa sig en hum om vart de är på väg finns det tips om i en annan av mina artiklar.

Vi har alltså en målbild. Men idag är vi kanske inte riktigt där. För att förstå vad vi måste göra behöver vi också förstå vårt nuläge. Det gör vi genom att se på vår målbild och identifiera de delar av målbilden som vi inte har på plats.

Det gap som då tydliggörs, (mellan hur vår verksamhet är idag och hur den skulle behöva vara) är våra strategiska utmaningar. Vi utforskar dessa utmaningar tillsammans i verksamheten och vi skaffar oss kunskap om vad de innebär för oss. Här börjar vår strategi att ta form på allvar. Vi börjar förstå vad det är vi behöver göra.

Men för att det ska kunna bli verklighet behövs vi även ”hur”. För att se alla ”hur” behöver vi som vanligt hacka upp elefanten. Vi delar våra strategiska utmaningar i bitar som är tillräckligt små för att de ska få ”sin egen plats” i vår verksamhet och slutligen kunna bli till en konkret actionplan.

Det här är inte ett jobb för mig som chef enbart. Inte heller fungerar det att uppdra åt en konsult att göra det jag beskriver ovan. Det behöver göras i min verksamhet och de medarbetare som kommer att vara viktiga för utvecklingen eller beröras av den måste vara med. Det här är inte heller ett ”projekt” som blir färdigt. Min verksamhet kommer att behöva befinna sig i ett ständigt utvecklingsskede. Det är alltså inte en kulturförändring jag beskriver, utan istället en förändringskultur.

Man kan behöva stöd i en sådan här process, det kan vi på Norkay tillhandahålla. Vi har väl beprövade metoder för förändringsprocesser som stöttar uppdragsgivare i att hitta sin färdriktning och framtidssäkra sin verksamhet.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi arbetar med strategier och verksamhetsutveckling.

Peter Karlsson, Norkay AB

Safari hos dina kunder!

September 10, 2021

En bra start när man ska jobba fram riktningen för en verksamhet är att försöka förstå i vilken riktning kunderna är på väg. Det låter kanske självklart, men i verkligheten är det ganska vanligt att kunden kommer i skymundan när man skapar visioner, varumärkesmål och verksamhetsstrategier.

Vad och hur man än vill vara i framtiden, behöver det vara något som har bäring på framtidens marknad och som är relevant för de utmaningar och behov framtidens kunder kommer att ha.

Vi människor (kunder, konsumenter, köpare, användare, patienter, invånare, elever, studenter) lever i en värld som förändras hela tiden. Därför kommer våra utmaningar, behov, planer, önskningar och drömmar också att förändras. Inte bara det, våra förväntningar och krav på tjänster och produkter kommer också att justeras i takt med utveckling, ny teknik och annat.

Ingen vet exakt hur utvecklingen inom olika områden kommer att se ut om ett år, tre år eller om fem år. Men man kan komma ganska långt genom att försöka förstå vart kunderna kan vara på väg. Ett sätt att göra det är att betrakta sina kunder med lite andra glasögon än man kanske är van vid. Vilka är deras utmaningar idag? Hur upplever de olika tjänster och produkter inom vårt område? Vad har de för förväntningar framöver?

Om man kan skapa sig ett bredare perspektiv kring sina kunders situation och förutsättningar har man bättre möjligheter att förstå vad man själv behöver göra för att fortsätta vara relevant för dem. Det här kan man göra på olika sätt. Enkäter eller undersökningar fungerar mindre bra i de här sammanhangen. Det handlar mindre om att få svar på sina färdiga frågor och mer om att upptäcka och utforska.

När vi på Norkay stöttar uppdragsgivare i strategianknutna arbeten arbetar vi ofta med en enkel och rolig metod vi kallar Kundsafari. Där möter uppdragsgivarens ledning och medarbetare verksamhetens kunder på ett nytt sätt, tillsammans. De gemensamma intrycken och insikterna från safarin blir sedan viktiga ledstjärnor när verksamhetens riktning formas. Safarimetoden fungerar för alla verksamheter, både privat och offentlig sektor.

Hör av dig till mig om du är nyfiken och vill veta mer om Kundsafari!

Peter Karlsson, Norkay AB.

Hur blir det verkstad av strategin?

September 2, 2021

En av de absolut största riskerna i strategiarbeten är att innehållet aldrig blir implementerat. Många dyra strategiska dokument har fått sitt dammtäcke i byrålådan medan klockan tickat och de möjligheter strategin skulle exploatera och ta vara på, liksom rann i väg. Det här går dessutom ganska fort, en strategi utgår från förutsättningar som finns just nu och pekar i riktning mot möjligheter som kanske inte längre är relevanta om ett halvår.

Om man lyckas starta ett förändringsarbete utifrån en strategi som inte är riktigt bra implementerad är utsikterna att ”det nya” inte blir särskilt hållbart. Det är ofta svårt och krävande att skapa förändring i en verksamhet.

Vad krävs då för att en strategi verkligen ska ”hända” i en verksamhet? Många olika faktorer behöver finnas på plats. Ledningen är såklart viktig. Är behovet av strategin tydlig för alla i ledande position? Finns samsyn i ledning (och hos ägare) kring varför strategin ser ut som den gör? Finns samsyn kring vad som behöver förändras? Om det här inte finns på plats är risken stor att vardagen och ”det gamla” tränger ut det nya innan det fastnat.

Minst lika viktiga är naturligtvis medarbetarna. Det är oftast de som i praktiken ska se till att strategin verkligen blir till ett nytt sätt att arbeta. Här är det vanligt att gå fel. Ledningen sätter en strategi och informerar den till medarbetarna som förväntas verkställa den. Det sättet fungerar inte i en värld där man vill att medarbetarna ska tänka själva, ta egna beslut och vara flexibla.

Medarbetarna är en avgörande faktor redan i själva strategiarbetet. De har överlägset bäst kunskap om den operativa verksamheten, de har ofta många kontaktytor mot omvärlden och framförallt är det medarbetare som oftast möter verksamhetens kunder i vardagen.

Ett bra sätt att skapa och implementera en framgångsrik strategi är att låta ledning och medarbetare arbeta med den tillsammans. Att man tillsammans ser utmaningarna som kräver en ny strategi och att man skapar samsyn kring vad som behöver förändras. Och framförallt att medarbetarna släpps in och får vara en viktig faktor i utformandet av de konkreta aktiviteter som ska verkliggöra strategin. Sådant skapar engagemang hos oss människor.

Vi på Norkay har lång erfarenhet av att framgångsrikt stötta små och stora uppdragsgivare, både i strategiutformningsarbeten och i implementeringsprocesser. Vi har den kunskap som behövs och arbetar med särskilda metoder för medarbetarengagemang och samsyn i organisationer.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi jobbar och vad vi kan åstadkomma i din verksamhet.

Peter Karlsson, Norkay AB.