Varumärket och verksamhetskulturen

De flesta av oss har en ganska bra förmåga att genomskåda ”bullshit”, ytlighet och sådant som är påklistrat. Försöker man verka vara någon annan än den man är slutar det sällan bra. Samma sak gäller varumärken för verksamheter.

Vi upptäcker ganska lätt om det finns skillnader mellan hur en verksamhet beskriver sig själv och hur det känns att faktiskt ha med verksamheten att göra. Det går inte (åtminstone inte i längden) att dölja brister när det gäller relevans, kvalitet, kundservice, kundlyhördhet eller andra utmaningar genom att klistra över med en snygg etikett.

Om man vill uppfattas på ett visst sätt av sin omgivning finns det bara ett sätt. Det är att faktiskt agera på rätt sätt, (det vill säga att verksamheten gör rätt saker). När man väl gör det, passar det sedan bra att berätta det i sin kommunikation. Då blir varumärket och kommunikationen en spegel av det som sker i verksamheten och allt stämmer bättre.

Ett bra varumärkesarbete startar i själva verksamheten. Riktlinjerna för varumärket behöver vara relevanta för hur människor i verksamheten tänker och agerar, dvs för kulturen i verksamheten.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi jobbar med varumärken och verksamhetskultur.

Peter Karlsson, Norkay AB

Varför en ny strategi?

Vi hör ofta att verksamheter behöver förändring. Men varför skulle de gamla strategierna inte duga? De har ju funkat hittills?

Vår vardag förändras ständigt. Var och en går omkring med en dator i fickan och vi har vant oss vid en ganska hög digital service inom olika områden. Vi förändrar våra kund- och konsumentbeteenden i snabb takt och våra förväntningar på ett digitalt beteende hos våra leverantörer ökar snabbt. Urvalet ökar för varje dag och vi blir allt kunnigare och mer pålästa som konsumenter.

Den verksamhet som vill fortsätta att vara relevant för sina kunder behöver hålla sin verksamhet i ständig rörelse. Den verksamhet som inte utvecklas i takt med sina kunder och konsumenter kommer att hamna på efterkälken.

Det som händer när min verksamhet inte utvecklas i takt med omvärlden är att det uppstår ett gap mellan det vi håller på med och det som händer i våra kunders liv. Vi blir mindre relevanta och utsätts för allt hårdare konkurrens från verksamheter som lyckats utvecklas.

Insikterna om vart vi ska ta verksamheten behöver delas av oss som påverkar den. Jag och mina medarbetare behöver se samma behov av förändring och ha samma bild av vilka våra viktigaste utmaningar är.

”Platsen” där kunderna är (och kommer att vara i morgon) behöver alltså utgöra målen för min verksamhet. Där vill vi också vara. Hur man kan skapa en ökad förståelse för sina kunder och kunna skaffa sig en hum om vart de är på väg finns det tips om i en annan av mina artiklar.

Vi har alltså en målbild. Men idag är vi kanske inte riktigt där. För att förstå vad vi måste göra behöver vi också förstå vårt nuläge. Det gör vi genom att se på vår målbild och identifiera de delar av målbilden som vi inte har på plats.

Det gap som då tydliggörs, (mellan hur vår verksamhet är idag och hur den skulle behöva vara) är våra strategiska utmaningar. Vi utforskar dessa utmaningar tillsammans i verksamheten och vi skaffar oss kunskap om vad de innebär för oss. Här börjar vår strategi att ta form på allvar. Vi börjar förstå vad det är vi behöver göra.

Men för att det ska kunna bli verklighet behövs vi även ”hur”. För att se alla ”hur” behöver vi som vanligt hacka upp elefanten. Vi delar våra strategiska utmaningar i bitar som är tillräckligt små för att de ska få ”sin egen plats” i vår verksamhet och slutligen kunna bli till en konkret actionplan.

Det här är inte ett jobb för mig som chef enbart. Inte heller fungerar det att uppdra åt en konsult att göra det jag beskriver ovan. Det behöver göras i min verksamhet och de medarbetare som kommer att vara viktiga för utvecklingen eller beröras av den måste vara med. Det här är inte heller ett ”projekt” som blir färdigt. Min verksamhet kommer att behöva befinna sig i ett ständigt utvecklingsskede. Det är alltså inte en kulturförändring jag beskriver, utan istället en förändringskultur.

Man kan behöva stöd i en sådan här process, det kan vi på Norkay tillhandahålla. Vi har väl beprövade metoder för förändringsprocesser som stöttar uppdragsgivare i att hitta sin färdriktning och framtidssäkra sin verksamhet.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi arbetar med strategier och verksamhetsutveckling.

Peter Karlsson, Norkay AB

Safari hos dina kunder!

Kundsafari

En bra start när man ska jobba fram riktningen för en verksamhet är att försöka förstå i vilken riktning kunderna är på väg. Det låter kanske självklart, men i verkligheten är det ganska vanligt att kunden kommer i skymundan när man skapar visioner, varumärkesmål och verksamhetsstrategier.

Vad och hur man än vill vara i framtiden, behöver det vara något som har bäring på framtidens marknad och som är relevant för de utmaningar och behov framtidens kunder kommer att ha.   

Vi människor (kunder, konsumenter, köpare, användare, patienter, invånare, elever, studenter) lever i en värld som förändras hela tiden. Därför kommer våra utmaningar, behov, planer, önskningar och drömmar också att förändras. Inte bara det, våra förväntningar och krav på tjänster och produkter kommer också att justeras i takt med utveckling, ny teknik och annat.

Ingen vet exakt hur utvecklingen inom olika områden kommer att se ut om ett år, tre år eller om fem år. Men man kan komma ganska långt genom att försöka förstå vart kunderna kan vara på väg. Ett sätt att göra det är att betrakta sina kunder med lite andra glasögon än man kanske är van vid. Vilka är deras utmaningar idag? Hur upplever de olika tjänster och produkter inom vårt område?  Vad har de för förväntningar framöver?

Om man kan skapa sig ett bredare perspektiv kring sina kunders situation och förutsättningar har man bättre möjligheter att förstå vad man själv behöver göra för att fortsätta vara relevant för dem. Det här kan man göra på olika sätt. Enkäter eller undersökningar fungerar mindre bra i de här sammanhangen. Det handlar mindre om att få svar på sina färdiga frågor och mer om att upptäcka och utforska.

När vi på Norkay stöttar uppdragsgivare i strategianknutna arbeten arbetar vi ofta med en enkel och rolig metod vi kallar Kundsafari. Där möter uppdragsgivarens ledning och medarbetare verksamhetens kunder på ett nytt sätt, tillsammans. De gemensamma intrycken och insikterna från safarin blir sedan viktiga ledstjärnor när verksamhetens riktning formas. Safarimetoden fungerar för alla verksamheter, både privat och offentlig sektor.

Hör av dig till mig om du är nyfiken och vill veta mer om Kundsafari!

Peter Karlsson, Norkay AB.

Hur blir det verkstad av strategin?

En av de absolut största riskerna i strategiarbeten är att innehållet aldrig blir implementerat. Många dyra strategiska dokument har fått sitt dammtäcke i byrålådan medan klockan tickat och de möjligheter strategin skulle exploatera och ta vara på, liksom rann i väg. Det här går dessutom ganska fort, en strategi utgår från förutsättningar som finns just nu och pekar i riktning mot möjligheter som kanske inte längre är relevanta om ett halvår.

Om man lyckas starta ett förändringsarbete utifrån en strategi som inte är riktigt bra implementerad är utsikterna att ”det nya” inte blir särskilt hållbart. Det är ofta svårt och krävande att skapa förändring i en verksamhet.

Vad krävs då för att en strategi verkligen ska ”hända” i en verksamhet? Många olika faktorer behöver finnas på plats. Ledningen är såklart viktig. Är behovet av strategin tydlig för alla i ledande position? Finns samsyn i ledning (och hos ägare) kring varför strategin ser ut som den gör? Finns samsyn kring vad som behöver förändras? Om det här inte finns på plats är risken stor att vardagen och ”det gamla” tränger ut det nya innan det fastnat.

Minst lika viktiga är naturligtvis medarbetarna. Det är oftast de som i praktiken ska se till att strategin verkligen blir till ett nytt sätt att arbeta. Här är det vanligt att gå fel. Ledningen sätter en strategi och informerar den till medarbetarna som förväntas verkställa den. Det sättet fungerar inte i en värld där man vill att medarbetarna ska tänka själva, ta egna beslut och vara flexibla.

Medarbetarna är en avgörande faktor redan i själva strategiarbetet. De har överlägset bäst kunskap om den operativa verksamheten, de har ofta många kontaktytor mot omvärlden och framförallt är det medarbetare som oftast möter verksamhetens kunder i vardagen.

Ett bra sätt att skapa och implementera en framgångsrik strategi är att låta ledning och medarbetare arbeta med den tillsammans. Att man tillsammans ser utmaningarna som kräver en ny strategi och att man skapar samsyn kring vad som behöver förändras. Och framförallt att medarbetarna släpps in och får vara en viktig faktor i utformandet av de konkreta aktiviteter som ska verkliggöra strategin. Sådant skapar engagemang hos oss människor.

Vi på Norkay har lång erfarenhet av att framgångsrikt stötta små och stora uppdragsgivare, både i strategiutformningsarbeten och i implementeringsprocesser. Vi har den kunskap som behövs och arbetar med särskilda metoder för medarbetarengagemang och samsyn i organisationer.

Hör av dig till mig om du vill veta mer om hur vi jobbar och vad vi kan åstadkomma i din verksamhet.

Peter Karlsson, Norkay AB.