Det du (kanske) inte vet om motivation

När jag pratar om motivation med uppdragsgivare och andra reagerar de nästan alltid på samma sätt. ”Det du säger känns ju helt naturligt och självklart, varför jobbar man inte mer så här?”

När vi i Norkay genomför uppdrag inom kommunikation och verksamhetsutveckling använder vi oss av kunskap från forskning som finns på området motivation. Det kan handla om tillvägagångssätt när vi arbetar med värdegrunder, kommunikations- och varumärkesmål, test av budskap, tag lines eller att skapa annan utveckling hos en uppdragsgivare.

Forskningen som redan i mitten av 1900-talet gav ledare och chefer en ny, väl fungerande verktygslåda har fått förvånansvärt litet genomslag i ledarskapet i dagens verksamheter. Motivation och ledarskap är heta ämnen som många vill skriva om, men jag ser rätt ofta texter, tips och råd som saknar verkligt stöd i forskning kring hur motivation fungerar hos oss människor.

Ny kunskap

Runt 2010, då jag var chef inom mediebranschen, vände den här (för mig nya) kunskapen upp och ner på mitt sätt att se på ledarskap. I MittMedia anlitade vi Bo Magnus Salenius vid det finska företaget LearningMiles vilket betydde otroligt mycket, både för vår kulturförändring och för mitt eget sätt att tänka kring motivation och ledarskap.

(LearningMiles är ett spetsföretag inom ledarskap och förändringsprocesser där jag senare skulle komma att arbeta en tid. Det går att fördjupa sig i en del av nedanstående i boken ”Drive” av Daniel H. Pink. Där sammanfattar Pink en hel del forskning kring motivation på ett intressant och roligt sätt. Om du bara ska läsa en enda ledarskapsbok till, läs den.)

Morot och piska

Det klassiska sättet att tänka kring motivation lyder ungefär: ”Får man en belöning är man benägen att utföra en aktivitet. Riskerar man en bestraffning om aktiviteten inte utförs är man även då benägen att agera.” Morot och piska-metoden påverkar väldigt mycket av dagens ledarskap.

I mitten av 1950-talet arbetade en professor i psykologi, Harry Harlow, med forskning kring lärande. Han och hans team använde bland annat apor för sina studier kring utveckling av kunskaper, de utgick från den kända morot och piska-mekanismen.

Ny upptäckt kring motivation

Vid ett tillfälle hade forskningsteamet förberett en bur som innehöll en mekanisk anordning där aporna skulle lösa en serie problem för att slutligen få sin belöning. Under tiden som forskningsteamet förberedde sig märkte de att aporna redan var i färd med att lösa problemen.

Ingen hade ännu lärt dem hur de små utmaningarna skulle lösas och det fanns ingen belöning i anordningen. Det fanns bara en bur, ett gäng apor och ett mekaniskt pussel som de löste, helt utan synbart skäl.

Teamet häpnade och den stora frågan som tornade upp sig löd: Varför? Harlow och hans gäng hade funnit en drivkraft som varken hade med belöning eller bestraffning att göra. Apornas motivation tycktes dessutom ha uppstått av sig själv, inuti dem, utan uppmaning eller särskild påverkan från omgivningen. Upptäckten blev starten på ett nytt sätt att se på motivation och grunden för ny forskning.

Den inre motivationen

Numera används ofta begreppet ”Inre motivation” när vi beskriver fenomenet som forskarteamet stötte på. En annan benämning är ”The performance of the task”. Vi anstränger oss helt enkelt kring problem och utmaningar för att vi tillfredsställs av att lösa dem.

Det är samma mekanismer som får oss att lägga timmar på att lösa ett korsord eller ett Sudoku. Inte för att få en belöning eller slippa något obehagligt, utan helt enkelt för att vi vill att rätt bokstav eller siffra ska finnas i rätt ruta. 

Tänk om vi kunde använda mer av den här drivkraften i arbetslivet och i vårt ledarskap? Det fungerar nämligen ypperligt på jobbet också!

Släpp ”chef-taget” lite

Hur funkar olika ledarskap i verksamheter? Lite tillspetsat kan man säga att ett ledarskap utifrån morot och piska-metoden kräver instruktioner, arbetsbeskrivningar och direktiv för att fungera. Det utgår inte från medarbetarens egen kreativitet, innovationsförmåga eller flexibilitet, jobbet ska bara utföras.

I ett ledarskap som utgår från att locka fram medarbetarnas inre motivation är detaljstyrning och instruktioner ofta kontraproduktivt och hämmande. Där handlar det mycket mer om att upptäcka och se utmaningar och uppgifter tillsammans och att släppa ut formandet av åtgärder och lösningar till medarbetaren. Ett ”delat ledarskap”.

Allt är inte svart eller vitt, verksamheter kräver såklart styrning, avgränsningar, regelverk och dokumentation. Men när det kommer till hur problem och utmaningar hanteras (inom avgränsningarna) så ger olika ledarskap väldigt olika resultat.

What´s the point?

Det finns massor av skäl till att ett delat ledarskap är bra för verksamheter. Ett viktigt skäl är flexibiliteten och kreativiteten det åstadkommer.

I dagens snabbt föränderliga värld byter marknader, kundbeteenden och konsumtion skepnad kontinuerligt. Då är det otroligt viktigt att verksamheter är lättrörliga, vågar testa nytt och har en flexibel och innovativ kultur. Sådant är svårt att åstadkomma enbart genom direktiv och instruktioner på detaljnivå.

Nej, det är inte jättelätt att ändra ledarskapet och medarbetarkulturen i en verksamhet, det kräver en del av både chefer och medarbetare. Men det finns väldigt mycket att vinna och det är dessutom roligt!

Genom att släppa in medarbetare, styrelser eller andra intressenter (som till exempel kunder!) i specifika utvecklingsprojekt kan man testa styrkan i ett delat ledarskap. Men det är viktigt att deltagarna är “med” på riktigt och inte får besvara förutbestämda frågor eller fungera som remissinstans. I Norkay använder vi det här arbetssättet i många olika avgränsade processer, inte minst inom kommunikationsområdet.

Mer om det här i inspo-texten: “Att ta greppet om varumärket”.

Använd all kunskap du har tillgång till

Ett annat skäl är att ett delat ledarskap är ovärderligt för att förändring och utveckling ska bli verklighet och fungera. Det är ju nästan alltid medarbetare som ska se till att förändringar blir av. Har man som ledare hjälp av medarbetarnas inre motivation och av deras inneboende erfarenheter och kunskaper har man bra förutsättningar.

Ett tredje skäl är att de flesta medarbetare tycker att det är roligt att jobba med ett modernt, delat ledarskap. Det är viktigt för oss att känna oss sedda och att våra erfarenheter och kunskaper tas tillvara. Och vi går som sagt i gång mer på att få vara med och lösa utmaningar än att bocka av arbetsmoment på en lista.

Ledaregenskaper?

Om ett delat ledarskap inte handlar om att stå längst fram och peka med hela handen utan snarare om att se utmaningar tillsammans och att släppa taget om tillvägagångssätten, hur är då en ”bra ledare”?

Min erfarenhet är att en ledare som har kristallklart för sig vad som behöver göras i verksamheten och som gärna tar hela ansvaret även för hur det ska göras lätt kan skymma eller ”överrösta” medarbetarnas egen motivation. Lyhördhet, tillit, en uppmuntrande kultur och att finnas till hands för bollning är bra verktyg i chefens låda.

Vad är problemet?

Det finns forskning på området och delat ledarskap ger en bra känsla i magen. Men varför utövas det inte överallt? Jag tror att det delvis har att göra med att vi gärna håller fast vid det invanda.

Vårt behov (som chefer) av att känna oss trygga, att ha kontroll över det som sker gör att det kan kännas läskigt att släppa iväg beslut till medarbetare. Kulturer som inte främjar att ”testa nytt” är också ett hinder, där rädsla för misslyckanden får oss att hålla oss till det vi känner igen.

Hur får man i gång delat ledarskap?

I Norkay arbetar vi med paketerade workshops som låter både ledare och medarbetare hos våra uppdragsgivare närma sig ett nytt sätt att jobba. Man får helt enkelt prova på att jobba med delat ledarskap och att laborera med vad det skulle innebära för den egna verksamheten.

I workshop-paketet ”Framtidsverkstad” jobbar deltagarna skarpt, kring verkliga utmaningar och frågor som handlar om att vidareutveckla verksamheten.

Mer om Framtidsverkstad här.

Det ger alltså konkret, direkt utveckling och innebär samtidigt en möjlig start på ett annat, mer innovativt sätt att arbeta.

Om du är intresserad av att prata om hur du och din verksamhet skulle kunna ha nytta av det jag skriver om ovan – hör av dig!

Peter Karlsson, Norkay AB